人才是經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源 ，是城市競爭之本 、動能轉(zhuǎn)換之要 、創(chuàng)新活力之源。去年 ，武漢市委提出 ，把招才引智工作列為“一把手工程”，力爭 5 年內(nèi)將 100 萬大學生留在武漢。大氣魄引智 、留才 ，將為武漢新一輪的改革 ，提供不可或缺的人才支撐和智力支持。 34 年前，德國退休專家威爾納·格里希就任武漢柴油機廠廠長，成為我國改革開放初期聘任的第一位“洋廠長”。彼時 ，武漢市在引進人才為改革發(fā)力上的大膽嘗試 ，引起全國矚目，更為全國在引進智力 、重視人才 、推進改革上樹立了典范。

　　武漢,漢正街都市工業(yè)區(qū),一片方形小樹林,只有四分之一足球場大小,被周邊密集的廠房和嘈雜的機器聲包圍著。

　　深綠色的冬青樹葉,掩映著一位德國人的半身銅像。它太不起眼了,倘若不細看基座上的文字,路過的年輕人或許根本想不到,30多年前,這位德國人給這座城市帶來的震撼與轟動。

　　3公里外,古五路以西,解放大道以南,幾棟老舊樓房與新的高層住宅樓,交錯坐落在一起。74歲的夏發(fā)有,費力搜羅著腦袋里的記憶碎片,向記者拼接出有些遙遠的工廠場景。

　　這塊土地曾經(jīng)見證了一個明星國有工廠的興盛與衰落。如今,這里除了幾棟職工宿舍樓,再也找不到工廠存在過的痕跡。

　　1984,“突破之年”

　　1984年9月的一天,當65歲的德國退休專家威爾納·格里希,拖著一個大皮箱,從德國輾轉(zhuǎn)北京,到達漢口火車站時,這個國家正在發(fā)生著前所未有的變化。

　　在次年初的新華社報道中,1984年被稱為“突破之年”而載入我國史冊。

　　這年暮春,我國自制的運載火箭,把試驗通信衛(wèi)星送到三萬六千公里高空,定點在與地球同步的軌道上,開始了通信、廣播和電視傳送等試驗。

　　夏天,射擊運動員許海峰在美國洛杉磯發(fā)出清脆槍聲,奪得第23屆奧運會的第一枚金牌,突破了中國在奧運會歷史上金牌“零”的記錄。

　　秋天,黨的十二屆三中全會一致通過《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》,拉開了加快以城市為重點的整個經(jīng)濟體制改革的序幕。

　　冬天,中英兩國政府正式簽署關(guān)于解決香港問題的聯(lián)合聲明。鄧小平提出的“一國兩制”構(gòu)想博得全世界稱道。

　　“個子高高的,一頭白發(fā),瓜子臉,看起來嚴肅直率,聊起天來卻活潑親切。”87歲的武漢市外事辦原副主任呂志清,還記得在火車站第一次見到格里希的場景。

　　這次見面的兩年前,武漢市就與格里希的故鄉(xiāng)聯(lián)邦德國杜伊斯堡市,結(jié)成友好城市,開展了多項合作交流,其中之一是邀請德國退休專家到武漢擔任技術(shù)顧問和咨詢。

　　1983年7月8日,鄧小平發(fā)表了《利用外國智力和擴大對外開放》的談話,“要利用外國智力,請一些外國人來參加我們的重點建設以及各方面的建設。搞現(xiàn)代化建設,我們既缺少經(jīng)驗,又缺少知識。不要怕請外國人多花了幾個錢。要擴大對外開放,現(xiàn)在開放得不夠……”

　　5個月后,聯(lián)邦德國退休專家服務局,派出了第一批3位退休專家到武漢,在幾家國營工廠里擔任技術(shù)咨詢。

　　次年,格里希到了武漢,作為發(fā)動機制造和鐵芯技術(shù)專家,他被安排到武漢柴油機廠做技術(shù)咨詢。

　　1984年11月1日，格里希應聘擔任湖北省武漢柴油機廠廠長。圖為格里希廠長在該廠加工車間檢查零部件質(zhì)量。 新華社資料片

　　1963年,19歲的夏發(fā)有,進入武漢柴油機廠,當上一名模具鉗工。此后幾十年的工廠歲月里,他最樂意談起的,還是上世紀六七十年代。

　　那是這家國有工廠最輝煌的時期,工人干得起勁。“加班沒有報酬,不讓哪個工人加班他還不高興。”夏發(fā)有回憶。常州柴油機廠跑來學習經(jīng)驗,在“工業(yè)學大慶、農(nóng)業(yè)學大寨”的年代,武漢柴油機廠曾被評為武漢市首家“大慶式企業(yè)”。

　　然而,在格里希到來之時,這個曾制造出新中國第一臺手扶拖拉機的工廠,已經(jīng)失去了往日的榮光,像一頭年歲已高的老牛,喘著粗氣,滿身是傷,吃力地活著。

　　這家建立于1954年的老牌國有企業(yè),此時已有太多弊病,讓這位退休專家無法忍受。

　　工廠管理混亂,職工勞動紀律渙散,產(chǎn)量和質(zhì)量均居全國同行業(yè)之末；鑄造車間只有1937年的生產(chǎn)水平,機器設備都是1960年代之前的產(chǎn)品；工作人員的素質(zhì)也比較差,盡是別的工廠不要的老弱勞力；工廠一年虧損500萬元……

　　破天荒的大新聞

　　當時間回到上世紀七十年代末,城市經(jīng)濟體制綜合改革的大幕尚未完全拉開,除了京、津、滬三個直轄市外,各大城市都是省轄市,國家以省作為經(jīng)濟單位,經(jīng)濟計劃通過省來安排。在全國范圍內(nèi),一大批100萬人口以上的特大城市,經(jīng)濟管理和經(jīng)濟決策權(quán)限較小,無法發(fā)揮大城市的經(jīng)濟中心作用,條塊分割、區(qū)域封鎖情況嚴重。

　　“當時全國的省市關(guān)系非常不好,武漢這么大的城市,沒有任何權(quán)限。”武漢大學商學院教授、博士生導師伍新木回憶那段歷史時說。

　　這位75歲的老人,曾是武漢市改革開放的重要參與者和見證者,腦袋里裝著一長串改革的故事。他印象最深的是,“當時武漢港是最特殊的,幾十公里的港口,由上百家部門分管著,90%的碼頭都閑置著,利用率極低。”

　　在擴大企業(yè)自主權(quán)的改革推開之前,大城市的一些國有企業(yè),仍在吃著國家的“大鍋飯”,只按計劃生產(chǎn),不關(guān)心產(chǎn)品銷路和贏利虧損。

　　1984年9月,1米8的高個子德國老頭,開始穿梭于柴油機廠的各個車間,不時地停下來在小本上寫寫畫畫。他在當時的工作日志中,詳細地記錄著每個車間里細小的缺陷:柴油機的機油循環(huán)系統(tǒng)和水循環(huán)系統(tǒng)實在太臟了；質(zhì)量檢查員用的量具,精確度沒有達到要求；試車房門口,大約有50臺柴油機放在露天場地,遭到了雨淋和灰塵的污染；許多車間和部門,經(jīng)常見不到生產(chǎn)負責人,勞動強度和工作緊迫性,幾乎等于零……

　　“總裝車間應當潔如醫(yī)院,而實際情況距此何止千里!車間領導似乎什么也沒有看見!這一切都必須改變,方能提高裝配質(zhì)量。”

　　在多次與廠領導座談中,格里希都會苦口婆心地提出改進意見。初到工廠的一個多月,他經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查研究,寫出了十萬字的咨詢意見,提出了一百多條合理化建議,他的《關(guān)于整頓武漢柴油機廠的計劃方案》,大到工廠組織機構(gòu)方案,小到機床上鋒利度不符合要求的刀具。

　　然而,一個月過去了,沒有絲毫改變。“我針對質(zhì)量問題提出的措施辦法,未有任何進展。我沒有時間再繼續(xù)等待了,希望盡快地改變現(xiàn)在這種狀況。”格里希非常焦急。

　　呂志清仍記得,廠領導表面上雖然尊重他,但行動上卻遲滯不前,“當時的廠領導只為了追求產(chǎn)量,完成生產(chǎn)計劃,而柴油機的質(zhì)量問題依舊未能解決。”

　　“我不是來消磨時間,我從心里是想幫助你們的,如果我是廠長,柴油機的質(zhì)量、產(chǎn)量都會得到提高。”

　　當呂志清從翻譯那里聽到格里希這番話后,決定向時任武漢市市長吳官正匯報,“沒有給予他權(quán)力,工廠的面貌就無法改變。”

　　吳官正沉思了一會兒,做出了一個大膽的決定,對呂志清說:那就給他有職有權(quán),聘任他為廠長,這件事我馬上與市委書記通氣。

　　很快,武漢市領導決定正式聘任格里希為武漢柴油機廠廠長。

　　國有企業(yè)讓一位外國人當廠長,這在全國都是破天荒的大新聞。50多歲的快車司機肖師傅,年輕時曾在武柴旁邊的武漢市糧食局工作,還清晰地記得,“武柴來了個‘洋和尚’,當時全城都在議論這個事。”

　　時任國務委員張勁夫獲悉此事后極為贊賞,肯定武漢“大膽走了第一步”,“將引起全國的注目”。

　　翻開武漢改革開放史的卷軸,這次轟動江城的聘任,只算是其間的“一小步”。

　　1984年5月21日,在得到中央批復后,武漢成為全國第一個進行經(jīng)濟體制綜合改革試點的省會城市。實行計劃單列,被賦予省一級的經(jīng)濟管理權(quán)限,中央、省屬在漢企業(yè)原則上下放到武漢市。

　　一個月后的6月29日,吳官正市長宣布:武漢三鎮(zhèn)市場向全國敞開,地不分南北,人不分公私,一律歡迎來武漢投資辦廠做生意,打破地區(qū)和部門壟斷,鼓勵全民、集體、個人一起興辦服務業(yè)和交通運輸業(yè),保護競爭。

　　在伍新木看來,上世紀八十年代初,改革體現(xiàn)在先行先試,看誰是第一個吃螃蟹的。開放漢正街小商品市場；最早放開菜價,讓市場發(fā)揮作用；武漢荷花洗衣機廠公開招標采購,被譽為新中國“第一標”……在全國范圍內(nèi),這一系列大膽的嘗試,讓武漢走在了改革開放的前列。

　　盡管如此,在呂志清記憶中,當時人們的思想仍然相對保守,對改革開放認識不夠。格里希當武柴廠長的消息,一經(jīng)公布,在國有企業(yè)中就流傳著一種說法,“他是格里希(西),我就是格里東,我要東風壓倒西風。”

　　工廠里的工人,心里有些震動,在背后竊竊私議“一個外國人,不了解中國情況,當廠長還不是瞎指揮?”

　　“洋廠長”的“三斧頭”

　　一片質(zhì)疑聲中,武漢市委、市政府力排眾議,不僅賦予格里希廠長應有的權(quán)力,還將武柴列為廠長負責制的試點單位,探索改革開放大背景下企業(yè)搞活之路。

　　1984年11月1日,格里希走馬上任。在當天的就職講話中,這位“洋廠長”宣布在不花費新投資,利用現(xiàn)有的機器設備,采用最現(xiàn)代化的管理方法,以嚴治廠,創(chuàng)造出質(zhì)量高、使用壽命長的柴油機。

　　鑄造車間是工廠的核心車間,是全廠的基礎,但當時鑄件的廢品率高達30%-40%,那一年常州和無錫兩家柴油機廠廢品率只有7%-8%,這使得武柴產(chǎn)品的成本價格升高。機械加工誤差很大,總裝也不按圖施工,檢查起來主體清潔度臟物有5000多毫克,導致柴油機耗油短命。

　　最終,這位新廠長,發(fā)現(xiàn)了導致產(chǎn)品質(zhì)量差的致命因素——工廠質(zhì)檢部門形同虛設。240個零部件,其中180個是外協(xié)件,“質(zhì)量差得叫人頭疼,質(zhì)檢部門不嚴格檢查,直接進廠”；不少計量室有些昂貴、精密的儀器,都蓋上了塑料罩,當作展覽品,“有2臺測量裝置躺著睡了兩年大覺”；質(zhì)檢人員大多是老弱病殘和有關(guān)系的人,有的連游標卡尺都不會使用；質(zhì)檢部門地位低,屬工程師領導,層次多,沒權(quán)。

　　更讓他無法忍受的是,質(zhì)檢科科長竟然還不會做精確的測量工作,更無法去指導工人做精確的測量工作,工廠總工程師和質(zhì)檢科科長甚至不下車間。

　　在11月15日的工作日志中,格里希寫道:“從他倆的專業(yè)知識來看,是不稱職的。我對他們的工作觀察了14天,令人很不滿意!”

　　4天后,他做出了一個震驚全廠的決定,免去這兩名干部的職務。同時,將質(zhì)檢科劃歸廠長領導。

　　1984年底,24歲的梁東,武柴設計科一名助理工程師,1米63的個頭,給格里希當英語翻譯及工作助手,在工廠里每天要小跑著,才能追得上大步走的格里希。

　　她仍記得,當助手那些日子“很痛苦、很累”,“格里希經(jīng)常一個人跑到試驗室,測試發(fā)動機的噪聲曲線、油耗曲線,發(fā)現(xiàn)問題立即把我叫過去,限定3天內(nèi)拿出解決方案,時間一到就找你要方案。”

　　那段時間,這位新廠長,每天背上一個工具包,裝著游標卡尺、吸鐵石、白手套,穿行于車間,用卡尺檢測零件精度,吸鐵石檢查機器里是否有鐵屑,白手套摸摸機器是否清潔,時刻準備著檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　65歲的白發(fā)老頭,不知疲倦地邁著大步,行走在工廠的角角落落。他常說的一句話,“檢驗部門是廠長的眼睛”。為了練就一雙“火眼金睛”,他打破干部任職慣例,親自考察、聘請了新的總工程師、研究所所長及質(zhì)檢科正副科長,要求他們深入車間,“希望以后不要經(jīng)常在辦公室看到你們”。親自給檢驗人員上課,教他們熟練使用檢驗工具。

　　一套嚴格的質(zhì)量檢驗體系,在這家老國企里建立了起來。

　　老職工夏發(fā)有還記得,那個年代的國有企業(yè),工人多,崗位少,廣就業(yè)。“一天8小時,不少工人磨洋工,出工不出力。”

　　格里希在武漢的其他國有工廠,也注意到工人工作態(tài)度的問題,“上班看報睡覺,想走就走。”武柴當時有職工1800人,實際上1200至1400人就足夠了。有一次在工具車間倉庫里,他發(fā)現(xiàn)有人竟在上班的時間看小說。

　　在工作日志中,這位嚴謹較真的廠長,算了一筆細賬:工人都沒有遵守上下班時間,每天每個人少干70分鐘工作,每天全廠浪費工作時間2024個小時,每個月為50500個小時,每年為60萬個小時。“當然,不是全廠所有的人都這樣,但說明數(shù)字很驚人。”

　　上任廠長后,他在武柴推行了嚴格的8小時工作制,7點鐘上班,不是7點鐘進廠門,而是7點鐘開動機器進行生產(chǎn)。有些日子,他還親自跑到工廠大門口,檢查考勤,扣發(fā)不守廠規(guī)職工的工資,力圖改變這種敷衍的工作態(tài)度。

　　熟悉那段歷史的人們,都會提到格里希上任伊始連砍“三斧頭”。

　　針對工廠的積弊,他第一斧頭砍向渙散的勞動紀律,每天廠長應第一個到廠,車間主任應第一個到車間,工廠里懶洋洋的情景消失了。第二斧頭砍向混亂的管理方式,從廠長到管理干部都要深入車間,解決生產(chǎn)問題,不能坐辦公室瞎指揮。第三斧頭砍向錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng),將安置“關(guān)系戶”的質(zhì)檢科“大換血”,變成高效的管理中樞。

　　一封市長的回信

　　1985年1月,武柴的鑄件廢品率從百分之三十幾,下降到百分之十幾,柴油機機油消耗降低了一半,另外幾項重要的性能指標有了明顯改善,工廠的技術(shù)和管理迅速改觀。

　　工人中的質(zhì)疑聲慢慢變成了贊嘆聲。武漢市十家大中型國有工廠的廠長,分批去武柴,跟著這位“洋廠長”現(xiàn)場見習。當?shù)孛襟w稱他為,工業(yè)戰(zhàn)線上的“大松博文”。時任國家經(jīng)委副主任的朱镕基,稱他為“質(zhì)量先生”。

　　1985年1月6日,《長江日報》的頭版頭條,罕見地刊登了一名普通工人和市長吳官正的往來信件。

　　數(shù)天前的一個深夜,這名工人在寫給吳官正的信中,提出了一個發(fā)人深省的問題:外國廠長能辦到的事,中國廠長為什么辦不到?

　　“有的企業(yè)領導干部有這樣的習慣:一杯茶水+一根香煙+一張報紙=‘報到時間’半天。有的領導從不下車間班組調(diào)查研究、解決問題,總是互相扯皮、互相推諉,誰都不想承擔責任,只圖安逸,不顧工作。像這樣繼續(xù)下去,怎么提高工作效率和經(jīng)濟效益?改革豈不也成了一句空話?”

　　信的最后,這名工人寫道:“您若認為我的建議可行的話,請將我寫給您的這封信登報發(fā)表,讓讀者提出意見和建議。”

　　在回信中,吳官正說:這個建議提得好,我們在許多方面還不如人家,落后就要請先生,格里希就是我們要請的先生中的一個。我們要進一步解放思想,大膽引進人才,把武漢的企業(yè)整頓好、管理好、建設好。

　　“確實,格里希沒有什么神奇、特殊本領,他的經(jīng)驗說到底是個‘嚴’字——嚴格按科學規(guī)律辦事,按規(guī)章制度辦事,嚴于律己,從嚴治廠。我們?yōu)槭裁磭啦黄饋砟?是不合時宜的領導體制捆住了我們的手腳嗎?是上級領導不支持嗎?是擔心群眾怕嚴嗎?是我們不敢和不愿這樣做嗎?”吳官正在信中寫道。

　　最終,兩篇往來信件,見諸報端。

　　不久后,這份報紙上出現(xiàn)了一個“為什么嚴不起來”的欄目,供銷公司的工人、國營工廠的廠長、大學管理系的老師、武漢市市民……都參與到這場“怎樣學習格里希當好廠長”的大討論中。

　　在持續(xù)5個月的討論中,市化工局的劉共華,提出某化工廠的職工隊伍結(jié)構(gòu)越來越趨向于“親屬化”“家族化”和“世襲化”的問題,廠長每處罰一個職工,不得不考慮是否觸及了哪一家族的利益；鐵道部第四設計院的一名讀者,在信中分析,格里希受聘當廠長,完全是一個“自由”“自主”的廠長,因而能實現(xiàn)他的治廠計劃,最重要的是對我們的領導體制、生產(chǎn)管理體制進行改革,使中國廠長有外國廠長那樣的工作條件和權(quán)力；武漢鍋爐廠的一名普通工人,在討論中,講到該廠工人以前經(jīng)常遲到、早退、中途溜號,廠里整頓紀律的時候,卻常常有人托人講情,他認為廠長從嚴治廠不能講情面……

　　到了1986年的第二季度,為了加強基礎管理,格里希集中精力起草工廠的改革方案,在兩個多月中,他日夜伏案疾書完成了一篇26萬字的企業(yè)機構(gòu)設置和勞動重組方案,把工廠的行政管理系統(tǒng)設計成一個精干、高效的網(wǎng)絡,實行以崗位為核心的結(jié)構(gòu)工資制。

　　1986年11月1日,這位“洋廠長”兩年任期結(jié)束,同時被聘為武柴的榮譽廠長。兩年時間,他讓這家國有工廠有了根本性的改觀,年產(chǎn)柴油機從1.83萬臺增加到6萬臺；柴油機使用壽命從1000至1500小時,增加到6000至8000小時；鑄件廢品率降到5%,出口到東南亞7個國家,從年虧損500萬元到年盈利達600萬元……

　　此后,格里希的改革方案,也在武漢市三家國有企業(yè)進行試點。聘任“洋廠長”在當時引起如此轟動,其意義不僅僅局限于他搞活了一個武柴,更重要的是證明了西方先進的經(jīng)營管理模式可以為我國所用,在改革開放初期,由此所產(chǎn)生的“格里希效應”對推動武漢乃至全國的國企改革影響深遠。

　　回不去的第二故鄉(xiāng)

　　“當我最后一次從武柴工廠的大門走出來時,我的心情是很不平靜的。武柴已成為我的第二故鄉(xiāng)。它是不可能在我的生活和記憶中輕易地抹去的。”半個多月后,在跟時任國務院副總理姚依林和國務委員張勁夫的見面中,格里希說出了對武柴的留戀之情。

　　回到德國后的格里希,仍然心系他的第二故鄉(xiāng),此后十幾年多次回到武柴。他在中國的足跡,還遍布北京、上海、海南、內(nèi)蒙古等地,受邀為政府提供工業(yè)發(fā)展咨詢、為企業(yè)做技術(shù)指導。

　　不過,1992年鄧小平南巡之前,武漢并沒有像沿海城市一樣大力引進外資、對外開放,“對外開放會倒逼改革,沒有開放就缺乏改革的動力。”伍新木說,“后來與沿海城市相比,武漢的改革開放滯后了十幾年。”伍新木說。

　　武漢市體改委在1992年的一期《湖北社會科學》上,發(fā)表三論武漢市改革開放,“在這幾年的改革浪潮中,武漢在全國的‘率先’不見了,翻開報紙,看到的是徐州、珠海、重慶率先……蘇州、無錫,越來越多的城市超過來了,武漢工業(yè)產(chǎn)值的位次下降了十幾位。形勢逼人,形勢催人,事實在向我們驚呼:武漢不加快改革的步伐必將成為‘沉舟’!”

　　在這個國家老工業(yè)基地,改革的放緩,開始推倒國有企業(yè)倒閉的“多米諾骨牌”。武柴所在的古田工業(yè)區(qū),分布著大大小小100多家工業(yè)企業(yè),曾是武漢最重要的工業(yè)區(qū)之一,此后數(shù)年間,其中絕大多數(shù)被破產(chǎn)潮席卷而去。

　　武柴也未能幸免。那段時間,夏發(fā)有對老廠的衰敗有著直觀的感受,“產(chǎn)品老舊,一直沒有更新?lián)Q代,產(chǎn)品沒有競爭力,別的工廠效益好漲工資,我們廠效益不好,工資一直不動,到后來甚至有時拖延兩個月才發(fā)下來。”

　　曾任武柴企管辦副主任的朱泓,在一篇文章中回憶,構(gòu)筑武漢機械制造產(chǎn)業(yè)的微小企業(yè)的市場環(huán)境持續(xù)惡化,處于產(chǎn)業(yè)鏈終端的武柴,得不到優(yōu)質(zhì)的上游大規(guī)模、廉價的、優(yōu)質(zhì)的原材料和零部件供給。傳統(tǒng)企業(yè)生存的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境發(fā)生了根本變化。

　　1993年,武柴出現(xiàn)虧損,走了下坡路。1998年,完全破產(chǎn),職工下崗,資產(chǎn)重組。工廠設備也在幾年內(nèi)被賣完,清廠交地。

　　2000年,格里希最后一次來到武漢。這位81歲的老人,身體已經(jīng)大不如前,從飛機座位上起身,都需要別人攙扶著。

　　武漢市外國專家局原局長周健文,還記得那次接待他的情景,車子幾次到了解放大道的時候,格里希都會指著寶豐路的方向,嘴里不停念叨著“這就是去我工廠的方向”。

　　在武漢那些天,這位老廠長執(zhí)意要去看看武柴。為了不讓老人傷心,周健文和同事們,不得不借口工業(yè)區(qū)改造搬遷,編了一套復雜的善意謊言,幾次痛心拒絕了格里希的要求。

　　武柴,成了格里希再也回不去的第二故鄉(xiāng)。

　　2003年4月17日,格里希在德國米爾豪森市逝世。兩年后,武漢市制作兩尊格里希銅像,一尊坐落在漢正街都市工業(yè)區(qū),另一尊贈給了杜伊斯堡市。

　　銅像基座上的一段文字寫著:格里希……1984年至1986年擔任武漢柴油機廠廠長期間,忘我工作,大膽改革,從嚴治廠,為中國企業(yè)改革、增進中德人民友誼做出重要貢獻。曾榮獲中華人民共和國“友誼獎”、德意志聯(lián)邦共和國“十字勛章”、武漢市人民政府“黃鶴友誼獎”、武漢市“榮譽市民”稱號和在華永久居留資格。

　　可以告慰格里希老人的是,從去年開始,武漢大力實施“百萬大學生留漢創(chuàng)業(yè)就業(yè)工程”,不僅用政策讓人才“走進來”“留下來”,還用前瞻的產(chǎn)業(yè)布局提供廣闊發(fā)展空間,讓人才真正放手“干起來”。像當年武柴不拘一格聘任格里希為廠長一樣,一個真正重視人才的地方不愁沒有活力,不愁沒有創(chuàng)新熱情,不愁沒有希望。武漢的人才戰(zhàn)略同樣值得期待。（記者完顏文豪）

　　(稿件部分內(nèi)容參考《格里希在武柴》、新華社報道以及《長江日報》報道)